Daniela Lulache despre evolutia Nuclearelectrica, proiectului CNE Cernavoda Unitatile 3 si 4 si provocarile pietei de energie

4 Noi
IMG_8438-Edit

Daniela Lulache despre evolutia Nuclearelectrica, proiectului CNE Cernavoda Unitatile 3 si 4 si provocarile pietei de energie

image_printimage_pdf

 Dna Lulache, conduceti una dintre cele mai importante companii, strategica pentru Romania. Care este secretul reusitei dvs. in aceasta functie? Cum v-ati impus in domeniul energetic, pe linie profesionala?

Nu exista secrete. Cine spune asta, inseamna ca nu are multe de spus. Lucrurile se intampla si devin daca faci eforturi in acest sens, daca le vezi sensul, daca le integrezi in context la momentul oportun, daca analizezi fiecare miscare si fiecare risc inerent. Pe scurt: iti trebuie o viziune, o strategie sa transformi viziunea in realitate, munca, multa, si dorinta de a face, de a schimba. Zi de zi.

Nu este vorba de a te impune intr-un domeniu, ci de a fi constant, de a-ti urmari obiectivul pana la capat, de a refuza sa pui punct cand vor altii, de a te incapatana sa treci peste orice obstacol, si deocamdata parcusul lin in Romania este doar o chestiune utopica, de a-i face pe altii sa inteleaga ca o schimbare benefica are doar avantaje si ca, eventual, ar fi doar sfarsitul unei mentalitati defectuoase de a face lucrurile sa se intample.

Domeniul energetic nu imi era strain, iar obiectivele mele sunt manageriale prin excelenta. Acestea tin de un nou parcurs, de o evolutie complexa interna si externa, de prioritizare investitionala, de crestere si diversificare de portofoliu. Asta face un leader: gandeste strategic pe termen lung si implementeaza pe termen scurt.  Cine si-a imaginat ca a doua zi de la preluarea mandatului voi incepe sa operez centrala nucleara, nu are nici macar simtul umorului. Pentru asta, Nuclearelectrica are unii dintre cei mai buni specialisti din lume.

 

Aveti un motto dupa care va ghidati?

Da, al meu! Doreste-ti, gandeste, munceste cat te tin puterile pentru asta si vezi ce se intampla!

Care au fost proiectele de succes/reusitele de cand sunteti la carma Nuclearelectrica?

Am preluat mandatul cu putin inainte de listarea companiei la bursa, in mai 2013. Primul pas a fost sa facem din IPO un succes. Asta a fost prioritatea mea imediata, apoi gradual am initiat un proces amplu de schimbari interne, implementarea unui management integrat, modernizarea unor structuri si procese. Cand vorbim de o companie listata, implicit vorbim de o serie de schimbari radicale aferente acestui proces. Aveam experienta companiilor private, cunoasteam extrem de bine mentalitatea investitorilor, stiam la fel de bine care sunt problemele si/sau perceptia asociate companiilor cu capital majoritar de stat, cu alte cuvinte, stiam ce si cum trebuie sa schimb. Si schimbarea nu implica doar cuvinte frumoase, ci o serie complexa de transformari de proces. Trebuie sa reusesti sa creezi o coeziune profesionala intre idee si om. Astazi, Nuclearelectrica este o companie moderna, asa cum mi-am dorit.

Apoi, compania avea si are rezultate in operare de exceptie: sa fii pe primul loc in lume la factorul de capacitate de la punerea in functiune inseamna ca ai: expertiza si resursa umana. Trebuia sa fie atractiva si din punct de vedere financiar. In 2013, am avut un profit istoric, in 2014 un profit cu 34% mai mare decat cel estimat. Din pacate in Romania un producator de energie nu are prea multe optiuni de piata. Vinzi pe piata reglementata un procent din productie stabilit de ANRE, la un pret stabilit de ANRE, iar restul pe o piata denumita competitiva care mai are nevoie de o serie de schimbari majore de legislatie primara si secundara pentru a le permite producatorilor sa-si valorifice real, competitiv productia, la un pret stabilit in mod real de piata, nu de subventii. Exportul este doar un deziderat in prezent in lipsa unei schimbari de legislatie. Se mai adauga si schimbari fiscale sub forma de noi taxe, dar Nuclearelectrica produce aceeasi cantitate de energie anual. Gandesc ca un investitor si nu imi place aceasta situatie. Actionez ca un manager si intr-un astfel de context un manager alege doua cai: 1. Incearca sa schimbe lucrurile, in masura in care acestea pot fi schimbate,  pentru a duce compania in punctul optim si 2. Identifica alte solutii de crestere: diversificarea. In 2014 am avut o astfel de incercare care din pacate nu a putut fi concretizata, Enel renuntand sa mai vanda activele din Romania. Dar vom continua sa analizam si sa identificam solutii de crestere.

In ceea ce priveste proiectul Unitatilor 3 si 4, am reusit sa avansam intr-un ritm sustinut, dinamic in 2014. In prezent suntem in plin proces de negociere a Memorandumului de intelegere privind  implementarea in comun a proiectului, in conditiile in care in ianuarie 2014 si ultimii doi actionari ai EnergoNuclear paraseau proiectul. Avem o strategie clara si stim ce vrem sa facem, dar lumea trebuie sa inteleaga ca un astfel de proiect nu poate fi tratat cu usurinta, negocierile prezente sunt parte vitala din robustetea proiectului de maine.

Ce nu ati reusit sa realizati pana acum si, daca ar depinde doar de Dvs., ce ati schimba in organizarea si activitatea Nuclearelectrica?

Nuclearelectrica functioneaza diferit astazi, altele sunt obiectivele, altele sunt principiile si intern, si extern. Lucrurile se imbunatatesc constant zi de zi pentru ca ai deja niste directii stabilite, oameni competenti care lucreaza in acest sens. Intotdeauna vor fi lucruri de ajustat, intotdeauna gasesti solutii mai potrivite dupa anumite experiente. Dar asta e valabil pentru orice companie si e firesc sa fie asa.

Lucrurile, odata trasate directiile, au o evolutie a lor. Si e bine sa o lasi nealterata semnificativ pentru a construi si o cultura organizationala puternica.

Tot ce as schimba tine de mediul extern. O companie, orice afacere nu poate functiona autarhic. Trebuie sa aiba legaturi cu mediul extern si mediul extern ii influenteaza performanta. Trebuie sa intelegem cu totii ca pentru ca o companie sa functioneze bine, sa se dezvolte, sa caute solutii de crestere, sa dezvolte investitii majore, este nevoie de o structura macro legislativa, operationala si decizionala stabila si predictibila, este nevoie de un nivel de profesionalism complex, de realizarea unei complementaritati care sa permita managerilor sa faca management de performanta, nu de criza pentru a incerca sa ajusteze deficiente de sistem. Asta este ceea ce as schimba. Si incerc. Sa pretinzi ca totul este in regula inseamna sa accepti sa nu mai faci niciun efort.

Lucrati la o strategie de diversificare a business-ului? Exemplificati, va rog…

 

Va vorbeam mai devreme despre contextul de piata de energie, despre nevoia existentei unei piete stabile, functionale si real competitive. Pana atunci, solutia vine din diversificare, adica identificarea acelor proiecte de business complementare obiectului de activitate al companiei, intre care se stabilesc anumite sinergii operationale si economico-financiare. Astfel de investitii trebuie sa iti garanteze un profit si sa determine in timp posibilitati de crestere conexa. Interesul in activele Enel a fost prima manifestare de extindere a portofoliului de business, in mod categoric, nu ultima. Nuclearelectrica va creste!

Unitatea 1 de la CNE Cernavodă ar urma să fie oprită în jurul anilor 2025 – 2026, dupa care va intra într-un proces de extindere a duratei de viaţă pentru încă cca. 25 ani. Ce presupune acest proces: investitii, costuri?

 Extinderea duratei de viata a Unitatii 1 a CNE Cernavoda este unul din proiectele majore de investitii ale Nuclearelectrica. Conform analizelor preliminare, oprirea efectiva ar fi in perioada 2025-2026, iar investitiile vor fi realizate la inceputul anilor 2020. Costul estimat al retehnologizarii Unitatii 1 este intre 1.2-1.5 miliarde de Euro. Retehnologizarea permite extinderea duratei de viata a Unitatii 1 cu inca 25 de ani, ceea ce inseamna o contributie semnificativa de energie stabila, capabila sa faca fata nevoilor de mediu si sa ofere un pret accesibil consumatorului final.

De ce sunt necesare Unitatile 3 si 4 de la Cernavoda pentru Romania? In ce conditii poate fi realizat acest proiect? Care este stadiul actual si ce urmeaza sa se faca?

Proiectul Unitatilor 3 si 4 este unul strategic pentru Romania din urmatoarele considerente:

-Politicile si strategia energetica europeana care au prevazute tinte clare de mediu: reducerea emisiilor de CO2 cu 40% pana in 2030;

-Contributia la realizarea unui mix energetic stabil, alaturi de hidro si regenerabile, capabil sa atinga aceste tinte de mediu

-Energia nucleara este deocamdata singura sursa cu o productie stabila, constanta, avand unul din cele mai reduse costuri de productie, fara impact major in retea prin fluctuatii in productie, si capabila sa contribuie la atingerea tintelor de mediu;

-Necesitatea asigurarii securitatii in aprovizionare, diversitatea surselor, necesitatea asigurarii necesarului intern cu un pret accesibil la consumator, cu atat mai mult cu cat multe din capacitatile pe carbune sunt vechi si vor fi scoase din uz;

-Posibilitatea ca Romania sa joace un rol activ in zona, iar o industrie romaneasca, cea nucleara, sa se dezolte prin adaugarea de noi capacitati. Vorbim si de industria pe orizontala care ar beneficia de implicarea in acest proiect, locuri de munca, bani la buget.

Anul trecut, in august, Guvernul a lansat Strategia de dezvoltare a Proiectului Unitatilor 3 si 4, imediat dupa a fost lansata procedura de selectie de investitori,in conformitate cu legislatia aplicabila, iar in prezent suntem in faza de negociere a Memorandumului de intelegere privind implementarea in comun a proiectului impreuna cu investitorul selectat, China General Nuclear Power Corporation. Ulterior finalizarii negocierilor, si in conformitate cu strategia, acest memorandum va fi supus aprobarii AGA si apoi vom merge mai departe cu infiintarea noii companii de proiect, in care investitorul selectat va detine cel putin 51% din actiuni.

Aceasta procedura de selectie vizeaza doar selectarea unui investitor si ulterior identificarea structurii de finantare a proiectului. Constructia, ingineria si procurarea sunt aspecte aparte ce vor fi stabilite ulterior.

Investitorii chinezi, la fel de interesati de acest proiect?

 Sigur ca da. Cum spuneam, suntem in plin proces de negociere.

Ati declarat ca un acord al CE cu privire la aplicarea Contractului pentru diferenta va crea un precedent puternic pentru realizarea unui mediu echilibrat al investiţiilor, în nuclear, în special, dar şi în alte tehnologii, în general. A fost aprobat acest mecanism. Este un pas important pentru realizarea unitatilor 3 si 4 de la Cernavoda?

Exact. Aprobarea de catre CE a Contractului pentru Diferenta in vederea dezvoltarii proiectului de la Hinkley Point C a creat un precedent puternic pentru dezvoltarea proiectelor majore de investitii in tehnologii neutre. Atat sursele regenerabile, cat si industria nucleara, dar mai ales aceasta din urma, au nevoie de mecanisme suport pentru new build. Am depasit faza in care statul poate si trebuie sa faca chiar tot, asa cum am depasit si stadiul in care statul poata sa nu se implice deloc; iar acest context European de piata cu accent pe dezvoltarea tehnologiilor neutre necesita astfel de mecanisme. Aplicarea acestora merge dincolo de investitie, un mecanism dual, cum este contractul pentru diferenta, are si rolul de a corecta anumite disfunctionalitati de piata si de reglementare, stimuland competitia in piata. Odata mecanismul implementat, producatorul este obligat sa isi vanda energia la un pret cat mai bun, prin urmare distorsionarea pietei cauzata de efectul subventiilor, mecanism unilateral prin excelenta, dispare. Repet: subventiile sunt necesare la introducerea in piata a unui produs cu beneficii pe termen lung, dar doar in faza incipienta. Utilizarea subventiilor pe durata nedeterminata determina o serie de disfunctionalitati de piata si sistem cu impact direct asupra producatorilor conventiali, dar si a consumatorului. Astazi, simtim din plin acest impact, iar efectele sunt greu de contracarat.

Contractul pentru diferenta este luat in considerare in ceea ce priveste Proiectul Unitatilor 3 si 4, conform strategiei de continuare a proiectului, insa acesta trebuie aprobat de Comisia Europeana pentru fiecare proiect in parte, pe baza datelor de piata aferente fiecarui stat care intentioneaza sa utilizeze acest mecanism.

In ce stadiu este procesul intentat de Nuclearelectrica ANRE? Au mai fost astfel de procese si ANRE a avut castig de cauza. Credeti/sperati intr-un rezultat favorabil companiei de data aceasta? Pe ce va bazati?

 

ANRE-ul a recunoscut in final impactul taxei pe constructii speciale, concretizat printr-o majorare a pretului pentru segmentul reglementat de piata

Cat plateste Nuclearelectrica in contul asa-numitei taxe pe stalp?

In 2014, Nuclearelectrica a platit 89 milioane de lei taxa pe constructii speciale. Coroborat cu scaderea preturilor pe piata concurentiala, impactul a fost unul major asupra exercitiului financiar 2014. Pentru anul 2015, procentul de 1,5% aferent acestei taxe a fost redus la 1%, dar impactul ramane pentru ca baza de calcul s-a reactualizat, deci nu putem vorbi de o reducere semnificativa.

Fuziunea Nuclearelectrica – CNU, in ce stadiu este?

 Fuziunea SNN-CNU este doar unul din potentialele scenarii ce vor fi analizate de consultantul care va elabora acest studiu. A fost finalizat procesul de depunere a candidaturilor pentru selectia unui consultant. Este un proces etapizat bazat pe evaluarea ofertei si ulterior decizia de selectie data fiind importanta strategica a studiului si natura informatiilor clasificate-strict secret. Ceea ce asteptam de la acest studiu este o analiza exhaustiva a impactului reorganizarii sectorului de exploatare, cu toate avantajele si dezavantajele. Decizia este una extrem de importanta pentru sector, pentru ambele companii si trebuie bazata pe date cu un nivel de acuratete extrem de ridicat. In prezent, discutam despre un studiu tehnico-stiintific care sa ne ofere niste date de lucru, nu vorbim de o fuziune.

Strategia Nuclearelectrica pe termen mediu si lung. Ce priorităţi investitionale aveţi pe termen scurt?

Simplu: de crestere si de prioritizare a investitiilor strategice. Fie incercam sa reducem sau chiar sa eliminam factori externi cu influenta majora asupra strategiei de crestere a companiei, fie cautam solutii de diversificare pentru crestere complementara. Avem un plan de investitii strategice pentru perioada 2013-2017, cele mai multe avand in vedere intarirea functiilor de securitate nucleara. Avem niste rezultate in operare, vrem sa le mentinem. Apoi, Depozitul Intermediar pentru combustibil ars, upgradarea sistemului de protectie fizica, instalatia de detritiere etc. Proiectele majore de investitii sunt retehnologizarea Unitatii 1 pentru care ne pregatim inca din prezent si continuarea proiectului Unitatilor 3 si 4.

Nuclearelectrica este o companie listata la bursa. Apreciati va rog evolutia companiei din momentul listarii pana in prezent.

As spune asa: Nuclearelectrica s-a listat pe bursa in noiembrie 2013 intr-un anume context de piata, inteles prin preturi mai mari, apetenta pentru contracte pe termen lung, in conjunctie cu un calendar de liberalizare a pietei pana la sfarsitul anului 2017. Intre timp, din cauze externe, piata s-a modificat semnificativ: preturi mult mai mici sub impactul surselor regenerabile subventionate, reticenta de a intra in contracte pe termen lung, modificari legislative de piata energetica cu impact asupra producatorilor, modificari de legislatie fiscala, iar toate acestea cu impact direct asupra profitului. In acest context, pretul actiunii, sub efectul indirect al disfunctiilor din piata, a scazut. Nu este doar cazul Nuclearelectrica, ci si al altor mari companii listate pe bursa. In schimb, prin specificitatea sa de producator de energie nucleara, la care se adauga legislatia aferenta domeniului energetic, Nuclearelectrica nu poate schimba aceasta situatie. Isi poate reorienta constant, ceea ce nu este firesc, strategia de vanzari, dar acesta este un model de business de contracarare a efectelor, nu de piata functionala.

Potrivit unui studiu al companiei, fracturarea hidraulică ar putea avea un impact asupra centralei de la Cernavodă. Se tine cont de concluziile acestui studiu?

Studiul respectiv a fost realizat de CITON, este proprietatea CITON si face parte dintr-un program national de cercetare. Nuclearelectrica este doar beneficiara unui raport al concluziilor studiului, iar una dintre concluzii este necesitatea extinderii acestui studiu printr-o abordare multidisciplanara, adaugand domenii conexe.

Ce probleme intampinati in activitatea desfasurata pe piata energiei?

Cele anterior mentionate: o influenta puternica a surselor regenerabile asupra pietei prin subventiile acordate si implicit preturi mici pe piata spot (unde se tranzactioneaza sursele regenerabile) cu impact direct asupra pietei pentru contracte bilaterale, scaderea preturilor pe acest segment de piata, unde Nuclearelectrica vinde cea mai mare parte din energia sa; schimbari legislative care restrang posibilitatile producatorilor de a-si maximiza veniturile din vanzari,. In principal, lipsa unei piete competitive.

Principalul obiectiv pe care vi l-ati asumat inca de la numirea dvs la conducerea Nuclearelectrica a fost cresterea profitului companiei. Care sunt rezultatele companiei de cand sunteti dvs la conducere?

Anii 2012 si 2013 au fost comparabili ca si date si influenta de piata, dar in 2013 am reusit sa obtinem un profit istoric.

Astfel, in anul 2013, Nuclearelectrica a avut un profit net de 423 milioane lei si o cifra de afaceri de 1,93 miliarde, iar in anul 2014, pe fondul impactului major al factorilor externi aferenti pietei de energie, compania a reusit sa obtina un profit cu 34% mai mare decat cel estimat initial, astfel, profitul net a fost de 133 milioane lei, la o cifra de afaceri de 1,79 miliarde lei. Industria nucleara, din considerente evidente de securitate nucleara, nu permite o ajustare semnificativa a costurilor, cele esentiale fiind fixe.

Numeroasele modificari legislative din ultima perioada, noile taxe introduce si noile reguli pe OPCOM…Cum afecteaza toate acestea activitatea Nuclearelectrica?

Impact semnificativ direct asupra profitului, imposibilitate de a maximiza veniturile din productie. Producatorii au nevoie de predictibilitate: de piata, legislativa, de vanzari. Schimbarile bruste, fara o analiza pertinenta a efectelor, afecteaza uneori irecuperabil companiile. Nuclearelectrica este o companie listata la bursa, cu anumite responsabilitati si are nevoie de acesta predictibilitate pentru a comunica un curs constant de actiune.

Ce reprezinta Nuclearelectrica pentru Daniela Lulache?

Profesional: provocarea suprema de a-i da o noua orientare de crestere pe termen lung si de a lasa la sfarsitul mandatului un partener de afaceri solid si de incredere si personal: cam tot timpul meu. J

Comments are closed.

X